Как команда из Казахстана провела эффективную цифровую трансформацию банка в Узбекистане

Казахстанские специалисты финансового сектора все чаще получают приглашение поработать в соседнем Узбекистане. Мы расспросили известного банкира и предпринимателя Дамира Какиева о его опыте работы в Узбекистане и digital-трансформации классического частного узбекского банка. Напомним, недавно Дамир Какиев объявил о выходе из Home Credit Bank.

— Дамир, как в вашей карьере появился Узбекистан ?

— Знакомство с Узбекистаном началось ещё в казахстанском «Альфа-Банке», где я отвечал за работу с МСБ. Акционеры рассматривали дальнейшую международную экспансию, выбрали быстрорастущий Узбекистан. Определили меня в качестве лидера этого направления, и в конце 2021 года мы стали разрабатывать стратегию.

По известным причинам в начале 2022 года экспансия стала невозможной, плюс «Альфа-Банк» ушел из Казахстана. К тому времени я наладил хорошие связи с бизнес-сообществом Узбекистана, и один из акционеров небольшого частного банка — Davr Bank предложил мне возглавить проект его трансформации.

— Почему рассматривался вариант с выходом в Узбекистан?

— В последнее время страна повысила свою привлекательность для инвестиций. Узбекистан – это рынок с населением в 37 млн человек. Благодаря демографии, росту молодого населения, либерализации экономики, привлечению иностранных инвесторов страна в целом демонстрирует высокие темпы роста. В ближайшие годы Узбекистан будет поддерживать темпы роста на уровне порядка 5%. Все это создает глобальный спрос на банковские продукты, растёт частное потребление и потребность в инвестициях и банковских займах.

Что касается банковского сектора страны, ключевой особенностью является доминирование банков с государственным участием. Банки можно условно сегментировать по бизнес-моделям на крупные корпоративные и ретейл-банки. В последнее время в рамках общемирового тренда развиваются цифровые банки и финтех-компании.

Большое отличие узбекского финтеха в клиентском поведении. На момент моей работы в стране основная доля платежей проводилась не банками, а финтехами.

— Если резюмировать, чем особенно заинтересовал банковский рынок в Узбекистане?

— В первую очередь он больше казахстанского, при этом с молодым населением. Ежегодно на рынок, который обслуживают 35 коммерческих банков, приходит миллион новых клиентов. У нас же за условные 10 млн клиентов борется 21 банк.

Также в настоящий момент в Узбекистане уровень цифровизации государственных сервисов ниже, чем в Казахстане.

В качестве одной из особенностей, и соответственно открытой возможности, можно отметить высокую долю серой экономики и растущий сегмент МСБ. Его непрозрачность — хороший вызов для банковского сектора как в части транзакционных, так и кредитных продуктов.

Немаловажно, что в структуре ликвидности банковского сектора на долю внешнего фондирования от международных фондов и институтов развития приходится 20-25%. Таким образом, стратегия в привлечении средств от внутренних клиентов, в том числе в рамках цифровых продуктов, по моему мнению, имеет огромный потенциал.

Рынок в целом интересен высокими ставками привлечения и размещения. В локальной валюте депозиты привлекают под 24-28%, соответственно займы размещаются под 35-50%.

— С чего началась работа с Davr Bank?

— Мы начали сотрудничество в IV квартале 2022-го с разработки стратегии на четыре года. В качестве стартовых условий мы имели небольшой частный универсальный банк с капиталом в 50 млн долларов, входящий в топ-20 банков по активам и демонстрирующий достаточно высокий уровень ROE. В течение трёх месяцев провели исследование по целевым сегментам в части клиентского опыта, нашли дифференциаторы, построили CJM, осуществили IT-аудит и аудит процессов информационной безопасности, оценили необходимый уровень инвестиций и создали финансовую модель.

После презентации стратегии акционеру команда получила предложение возглавить банк, с чем мы согласились и провели в нём весь 2023 год.

Подробнее можно прочитать здесь.

— Как происходила реализация стратегии?

— Богатый опыт цифровой трансформации банков позволил мне сформулировать для себя простую формулу.

Первое. Если хочешь получить успешный и быстрый кейс, нужна правильная и сыгранная команда. Мы обеспечили такую команду, с учетом предыдущего опыта совместной работы, которую интегрировали в локальную команду экспертов. Подобный микс позволяет проще и эффективнее достигать целей.

Второе. Необходима поддержка акционера и топ-менеджмента в реализации стратегии, а также делегирование полномочий. В нашем случае акционер был заинтересован в трансформации, глубоко погружен в процесс. Это позволило транслировать стратегию на все уровни организации и повысить уровень вовлеченности всех команд.

Третье. Надёжный технологический партнёр. Это основополагающий фактор, так как digital-трансформация напрямую зависит от наличия ИТ-компетенций в части проведения исследований, UI/UX анализа, бизнес и системного анализа, разработки и тестирования. IT-блок должен хорошо понимать потребности бизнеса и разговаривать с ним на одном языке. Скорость и качество разработки, безусловно, имеют наивысший приоритет. Для этого мы подключили в проект нашу ИТ-компанию tekmates.

Четвертое. Уровень корпоративной культуры. К счастью, команда банка обладала стабильностью персонала и отличалась высоким уровнем лояльности к бренду, акционеру и топ-менеджменту. Имеющаяся корпоративная культура соответственно не имела конфликтов с нашими целями, так как в общем была построена на глубоком уважении к акционеру, а акционер, как я ранее упомянул, был глубоко и с интересом погружен в процесс трансформации.

В результате года работы в банке нам удалось повысить и до этого высокий ROAE более чем на 10% и войти в топ-3 банков по этому показателю.

— Цифровую трансформацию делают люди. Что важнее – условное «софт» или корпоративная культура?

— Опыт говорит, что корпоративная культура является правильным и важнейшим драйвером.

Как мы все понимаем, банк работает с людьми и является сервисной организацией, и, на мой взгляд, только команды, понимающие своего клиента, как внешнего, так и внутреннего, готовы успешно конкурировать.

Чтобы объединить сотрудников одной целью, команда менеджмента самостоятельно сформулировала миссию банка и ценности, фундаментальные принципы, которыми она должна руководствоваться в своей деятельности.

В качестве миссии мы определили экономию времени узбекистанцев, создавая для этого простые и понятные банковские сервисы, на которые наши клиенты не должны тратить много времени.

В результате возникли продуманная стратегия, бюджетная модель, прозрачная система полномочий и эффективный набор КРI. Мы стали больше делиться информацией внутри команд, что упростило проведение трансформации, так как появилось доверие между людьми. Это был важный момент, чтобы дальше двигать компанию.

— Исходя из восточной специфики Узбекистана, была ли собственная стратегия по внедрению КРI?

— Естественно. Я лично занимался тем, чтобы у каждого сотрудника появился КРI, и лично до уровня -3 от СЕО я его согласовал. Он состоял из бизнесовых, сервисных и проектных метрик, при этом основная доля была направлена на сервисные метрики. Дальше мы решили задачу, чтобы человек понимал, зачем ему выполнять КРI. Это очень важный момент. Мы увидели, что для узбекистанцев денежная мотивация очень важна, и нашли способ объяснить, что за счёт переисполнения KPI можно больше зарабатывать.

— Расскажите, пожалуйста, про конкретные изменения в продуктах, что клиенты банка получили в рамках трансформации?

— В качестве целевых были определены розничные клиенты и клиенты МСБ, на продуктах для этих сегментов мы и решили сконцентрироваться.

В рамках стратегии на первый год банк принял фокус на розничное кредитование, в частности, автокредитование на покупку автомобилей, бывших в употреблении, учитывая специфику рынка.

Автоматизировали процесс принятия решения в кредитовании, минимизировали объём запрашиваемой информации и значительно упростили и ускорили процесс получения розничного займа без изменения уровня толерантности к риску. Таким образом мы получили рост клиентской базы и кредитных портфелей без роста уровня проблемных займов.

Отдельного внимания стоит запуск процесса кредитования в мессенджере — telegram. Если вы посмотрите на главный экран смартфона казахстанца, вероятно, вы на нём увидите WhatsApp. Если посмотрите на экран жителя Узбекистана – увидите Telegram. В нём интегрирована большая доля ежедневной активности: от заказа еды до продажи автомобиля. Осознав это, банк за пару месяцев запустил процесс кредитования в Telegram и кратно увеличил воронку продаж за короткий промежуток времени.

— О каких результатах трансформации Davr Bank уже можно говорить?

— Подводя итоги, можно говорить о том, что банк переосмыслил и изменил свои подходы к работе в сфере информационной безопасности, работе с данными, процессу разработки продуктов как на уровне продуктовой логики, так и на уровне IT-разработки.

На уровне корпоративного управления изменен процесс управления проектами и разработкой. На основе проведенного UI/UX-анализа существующего приложения оно было изменено и перезапущено. Как я упоминал ранее, запущено кредитование в telegram.

Процесс трансформации вылился в интересный и поучительный кейс. В целом результатом нашей работы акционер остался доволен. Davr Bank стал лидером по рентабельности капитала. А это – частный рыночный банк с частным финансированием без помощи государства.